溝通(tōng)是業績管理(lǐ)的核心，也是企業最容易忽略的地方。

　　一家(jiā)為(wèi)品牌企業提供貼牌加工的企業為(wèi)了考核管理(lǐ)人(rén)員，自行(xíng)設計(jì)了一套考核表格，分别從工作(zuò)業績、工作(zuò)量、工作(zuò)态度、業務水(shuǐ)平、領導能 力等5個(gè)方面對他們進行(xíng)考核。但(dàn)在實際考核中，高(gāo)層管理(lǐ)者卻發現，企業從上(shàng)至下都在走過場(chǎng)。最後，這家(jiā)企業不得(de)已引入了人(rén)力資源咨詢公司。

　　我發現，這家(jiā)企業的問題出在他們自行(xíng)設計(jì)的那(nà)套考核表格上(shàng)。症結在于企業的考核目的不明(míng)确，考核內(nèi)容不清晰，針對不同崗位沒有(yǒu)差異性，多(duō)數(shù)考核指标有(yǒu)待商榷，沒有(yǒu)區(qū)分結果目标與資質目标，指标無法量化，評分标準不科學等，緻使這套表格根本無法使用，對管理(lǐ)人(rén)員的業績考核以至整個(gè)企業的業績管理(lǐ)隻好流于形式。

　　一個(gè)核心

　　有(yǒu)效的業績管理(lǐ)并不等同于傳統意義上(shàng)的業績考核。業績考核隻是業績管理(lǐ)的一部分，僅是對員工一段時(shí)間(jiān)內(nèi)的業績進行(xíng)總結性評價。而業績管理(lǐ)則是一個(gè)持續、循環的過程，它的核心是通(tōng)過提高(gāo)員工業績，以達到提高(gāo)企業整體(tǐ)業績的目的。

　　目前，國內(nèi)很(hěn)多(duō)企業的業績管理(lǐ)還(hái)都停留在考核階段（或是業績的考核，或是“德能勤績”的考核），考核方式也以填寫表格為(wèi)主，而後依據考核結果對員工進行(xíng)獎懲。我在咨詢和(hé)培訓企業經理(lǐ)的過程中，曾經詢問過多(duō)名企業管理(lǐ)人(rén)員：“假如把一年一度的業績考核取消的話(huà)，你(nǐ)認為(wèi)會(huì)不會(huì)對公司業績産生(shēng)影(yǐng)響？”居然有(yǒu)70%以上(shàng)的人(rén)認為(wèi)“沒有(yǒu)影(yǐng)響”；甚至還(hái)有(yǒu)人(rén)覺得(de)，取消業績考核反而能提高(gāo)公司業績。為(wèi)什麽會(huì)出現這樣的答(dá)案呢？我認為(wèi)，這是因為(wèi)僅對員工進行(xíng)考核難以達到提高(gāo)員工業績造成的。

　　精确的業績管理(lǐ)包括4個(gè)步驟和(hé)一個(gè)核心（如圖1所示）。4個(gè)步驟包括：與員工溝通(tōng)企業的戰略方向，達成共識；幫助企業各部門(mén)、員工明(míng)确業績目标；通(tōng)過業績目标考核與資質（Competency）評估，向員工提供業績結果與行(xíng)為(wèi)反饋；以薪酬手段強化員工的業績行(xíng)為(wèi)，并作(zuò)為(wèi)企業戰略方向的一種重要溝通(tōng)方式，同時(shí)運用發展手段提高(gāo)員工資質。以上(shàng)4個(gè)步驟形成了循環的業績管理(lǐ)過程。

　　透過圖1可(kě)見，在業績管理(lǐ)的循環中，溝通(tōng)和(hé)教練(Coaching)才是其真正的核心。但(dàn)在實際工作(zuò)中，溝通(tōng)與教練也是企業管理(lǐ)層最容易忽略的地方。在很(hěn)多(duō)企業，一年一度的業績考核看似科學、公允，但(dàn)是如果在這一年中，企業的管理(lǐ)者未能持續不斷地與員工進行(xíng)溝通(tōng)與教練，企業的業績考核往往會(huì)流于形式。

　　其實，企業主管與下屬之間(jiān)持續不斷的溝通(tōng)與教練主要能夠解決3個(gè)重要問題：

　　第一，變“事後考核”為(wèi)“過程管理(lǐ)”，及早發現問題，及時(shí)加以解決。可(kě)以避免企業的業績管理(lǐ)目标在執行(xíng)中偏離，從而确保目标的完成。

　　第二，請(qǐng)平時(shí)自我感覺良好的員工在年底與主管面談業績，當聽(tīng)到負面評價時(shí)，心理(lǐ)上(shàng)可(kě)以接受，避免與主管發生(shēng)争執。

　　第三，避免員工因為(wèi)得(de)不到主管的任何反饋而缺乏動力的現象發生(shēng)。

　　此外，在業績管理(lǐ)的過程中，企業文化的作(zuò)用也不容小(xiǎo)視(shì)。盡管企業文化似有(yǒu)若無，但(dàn)卻無所不在，随時(shí)影(yǐng)響着企業員工的行(xíng)為(wèi)方式。因此，企業在進行(xíng)業績管理(lǐ)時(shí)一定要充分考慮文化的影(yǐng)響。例如，一個(gè)文化比較寬松、內(nèi)部溝通(tōng)比較順暢的企業，實行(xíng)360度評估便會(huì)相對容易；而在一個(gè)保守、封閉的企業中，實施360度評估的結果準會(huì)走樣。

　　四個(gè)步驟

　　企業想通(tōng)過管理(lǐ)員工業績來(lái)提高(gāo)企業的業績，僅僅依靠考核遠遠不夠；業績管理(lǐ)的4個(gè)步驟和(hé)一個(gè)核心缺一不可(kě)。下面我将全面剖析業績管理(lǐ)的4個(gè)步驟。

　　戰略溝通(tōng) 目前，國內(nèi)有(yǒu)很(hěn)多(duō)企業在制(zhì)訂戰略規劃後，都不能将企業的戰略意圖清晰地傳達給員工。由于缺乏有(yǒu)效的戰略溝通(tōng)，非常容易導緻企業各部門(mén)失去共同的方向和(hé)目标，不能從全局出發，緻使企業在實施戰略中屢屢受阻。可(kě)見，企業對員工進行(xíng)戰略方向的溝通(tōng)非常重要，它是管理(lǐ)員工業績及公司業績的基礎。

　　具體(tǐ)目标 在明(míng)确了戰略方向後，企業應根據整體(tǐ)戰略，制(zhì)訂出公司層面的業績目标，将這個(gè)目标分解到各部門(mén)，然後各部門(mén)再将目标分解到每個(gè)員工。在制(zhì)訂業績目标的過程中，平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BSC）是經常使用的工具。

　　對員工來(lái)說，企業除了要分解給他們明(míng)确的業績目标，還(hái)應當為(wèi)他們制(zhì)訂行(xíng)為(wèi)方面的目标，即“資質發展目标”。資質是區(qū)分員工在特定工作(zuò)崗位和(hé)組織環境中，其工作(zuò)業績水(shuǐ)平的個(gè)人(rén)特征。它不但(dàn)包括顯性特征，如知識和(hé)技(jì)能；還(hái)包括隐性特征，如價值觀、自我形象、個(gè)性、人(rén)格，以及內(nèi)驅力與社會(huì)動機等。企業可(kě)以通(tōng)過提高(gāo)員工資質，提高(gāo)其業績結果。

　　考核評估 目前，很(hěn)多(duō)學者、咨詢顧問和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)者并沒有(yǒu)将考核與評估區(qū)分開(kāi)來(lái)。在他們眼中，考核與評估就是同義詞。其實不然，考核不同于評估，考核所針對的是業績結果，而評估所針對的則是員工的資質水(shuǐ)平。

　　企業對一個(gè)員工進行(xíng)業績考核時(shí)，可(kě)以運用SMART原則，即Specific（具體(tǐ)），Measurable（可(kě)衡量），Achievable（可(kě)實現），Result-oriented（結果導向），Time-based（有(yǒu)時(shí)間(jiān)限制(zhì)）。對企業而言，這些(xiē)目标容易考核，隻需考核目标是否實現便可(kě)以了。但(dàn)對員工資質水(shuǐ)平的評估并不容易。由于不同人(rén)所處角度不同，他們對同一個(gè)人(rén)資質的反饋也各有(yǒu)不同。例如，面對同一個(gè)銷售人(rén)員，他的客戶可(kě)能會(huì)覺得(de)他積極主動，超越了客戶的期望；而他的同事可(kě)能會(huì)反映他沒有(yǒu)團隊精神；财務部門(mén)則可(kě)能會(huì)反映他經常違反企業财務規定。因此，想要全面了解一名員工的資質水(shuǐ)平，企業應從多(duō)方面收集信息，可(kě)以采用360度評估方法。

　　薪酬發展 企業在對員工進行(xíng)業績考核與資質評估後，應将相關信息反饋給員工，并提出表揚或改進建議。同時(shí)，企業還(hái)應以薪酬為(wèi)杠杆對員工的業績行(xíng)為(wèi)進行(xíng)強化，并通(tōng)過培訓、晉升、崗位輪換等手段發展員工的資質。

　　做(zuò)薪酬設計(jì)時(shí)，企業管理(lǐ)者要謹記“薪酬就是溝通(tōng)（Pay is communication）”的“天條”，使企業的發展戰略得(de)到薪酬與發展政策的支持。例如，在企業創立初期，銷售是最重要也是最艱巨的工作(zuò)，因此，企業此時(shí)的薪酬和(hé)發展政策應向銷售人(rén)員傾斜；而企業進入成熟期後，銷售工作(zuò)變得(de)相對容易，管理(lǐ)、研發、營銷的重要性開(kāi)始顯現出來(lái)，企業在這一階段的薪酬和(hé)發展政策便應向這些(xiē)部門(mén)傾斜。又如，如果一家(jiā)企業的發展戰略是國際化，為(wèi)了支持這一戰略，企業可(kě)以通(tōng)過發放獎金或者提供培訓等形式鼓勵員工學習英語。可(kě)見，薪酬與發展對企業而言，是非常重要的戰略溝通(tōng)工具。

　　按照業績管理(lǐ)的思路，我在與本文開(kāi)頭提到的企業進行(xíng)溝通(tōng)之後發現，作(zuò)為(wèi)一家(jiā)為(wèi)品牌企業提供貼牌加工的企業，其關鍵在于建立低(dī)成本與高(gāo)效率的供應鏈體(tǐ)系。因此，筆者将企業的業績管理(lǐ)重點放在生(shēng)産、采購、儲運部門(mén)，并為(wèi)企業內(nèi)所有(yǒu)部門(mén)制(zhì)訂了與降低(dī)成本有(yǒu)關的業績目标，以及相應的實施計(jì)劃。

　　另外，我還(hái)為(wèi)員工設計(jì)了包括注重成本、注重質量、流程優化等模塊的員工資質模型，并将每一模塊分為(wèi)4個(gè)級别。例如，流程優化模塊的4個(gè)級别是：不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作(zuò)流程；清楚地了解自己所在的工作(zuò)流程，對于流程中出現的問題，能夠及時(shí)彙報；對于流程中出現的問題，能夠主動領導或參與解決；能夠根據外部因素的變化，主動思考其對自己所在工作(zuò)流程可(kě)能帶來(lái)的影(yǐng)響，并提出建議或組織力量去解決。